家具行业如何提升家具品牌

名飞塑钢家具 / 2009-03-28

2007年黄忠坚一篇“中国家具无品牌”的文章，在中国家具行业掀起了轩然大波。他认为，消费者对我们家具企业并没有形成诸如：想到高档汽车，就想到奔驰、宝马、沃尔沃；如果把需求进一步细分下去：要尊贵舒适首选奔驰，想获得驾驶的乐趣就选择宝马，以安全为第一要素自然是沃尔沃，而经济实惠的轿车则是桑塔纳。反过来，在中国家具产品中，谁是最经济实惠的，谁是最时尚的，谁是最健康的，而谁的服务又是最好的？在消费者心中没有答案。因此，中国家具无品牌。

     到底中国家具企业有没有品牌呢？首先，要从品牌的定义的说起。当然，对它定义的界定，教科书会给出很多中解释，诸如：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。其目的是借以辨认某个销售者、或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。单从这个定义来看，家具企业的确有品牌。但是，笔者认为，这只是品牌含义的最初级解释。现在品牌的含义早已超出这个阶段诉求，至少品牌化的东西能让很多消费群体有记忆。在一项消费者调查中，消费者能说出的频次最高品牌分别是，耐克、诺基亚和海尔。通过分析可知，这些企业除了一些共性的软实力以外，就是市场占有率高。因为，市场占有率高加强了大多数消费者的记忆力。然而，在家具企业中市场占率没有超2%的，而海尔空调的占有率在2007年就超过20%。因此，如果某一家具品牌占市场有率提高到5-8%，中国肯定没有人认为家具企业没有品牌了。

     1　如何从本质上提高品牌

     如何提升家具企业的品牌，从品牌传播学的角度来，有无数种途径可以做。但从品牌延伸的定义来看，究其本质就是提高市场占有率和体验营销模式。以上先讲述了提高家具企业市场占有率的原因，那么，体验营销模式到底与品牌提升之间有什么逻辑关系呢？著名未来学家阿尔温•托夫勒在1970年写下的《未来的冲击》（FUTURESHOCK）一书中认为，经济发展在经历了农业经济、工业经济、服务经济等浪潮后，体验经济将成为最新的发展浪潮；他预言：来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展，体验工业可能会成为超工业化的支柱之一，甚至成为服务业之后的经济基础。服务经济的典型特点是无形性，而体验经济的特点是难以忘记的，因此，体验营销模式与品牌定义之间有着千丝万缕的联系。

     2　如何提高市场占有率

     家具企业市场占有率低的很大原因是中国数量巨大的家具企业价值链都是大同小异的——基本都是“大而全”、“小而全”的模式。因此，所有企业都在同一平面上竞争必然造成了市场占有率的低下。例如，海尔电器的市场占有率已经很高了，但它跟只做零售（营销）环节的国美相比，也是小巫见大巫。

    我们做国内市场的家具企业基本都在做整个产业链。尽管有家具销售企业如红星美凯龙貌似只做了微笑曲线中的零售环节，但显然它不是纯粹的家具零售商；而另一种形式的销售企业金海马家居则是纯粹的零售商，因此它有很大提升空间。

     从并购的角度来看，类似青岛啤酒提高市场占有率的成功案例很多，但是，家具行业的并购是否可行呢？首先从国外的家具企业来看，还是可行的。近年来欧洲家具品牌表现出几大趋势：第一个趋势是大量的家具生产小公司被中、大型企业、著名品牌公司收购、兼并。CHARME公司用了3年的时间，并购了一批高档意大利家具品牌，包括POLTRONAFRAU、卡西纳（CASSIAN）、阿利亚斯（ALIAS）等。现在，这些公司都成为了波尔托那•弗劳公司（POLTRONA FRAUGROUP）的一部分。因此，国内家具企业间的并购是存在可能的，尽管中国的家具企业发展的步伐还赶不上发达国家，尽管存在着中国特有的并购中的管理、财务等硬伤。并购是提高市场占有率的最直接的途径，而且成功的并购带来的协同效应，是应对原材料价格上涨压力的有效途径。

     从战略重组的角度来看，这一策略适合行业中的中小企业强强联合对抗市场领导者对一市场份额的侵蚀。事实上，这在家具行业已经有比较成功的重组案例了：东莞桥新家私有限公司、东莞恒利家私有限公司、东莞美桥家具厂三家企业认准时代的要求，强强联合组建耀邦集团，以集团的优势统一出击。

     3　如何做行业的微笑曲线
     3.1 研发与销售

     在著名的世界性品牌中，在研发与销售方面最成功的案例之一就是耐克。耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商，要求它们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。家具企业对此模式并不陌生，遗憾的是我们的很多家具企业却只做了产业链中附加值最低的生产环节，这一环节所带来的微薄的利润，随着人民币的升值消失的荡然无存。在目前的经济环境背景下，对中国家具企业中的领导者是一个很大的机会。因为，他们可以不需要四处建生产基地以减轻物流成本压力，完全可以让以前给国外做OEM的厂家代理生产自己的品牌。我们欣喜地看到，东莞的美藤世家家具公司已经在研发与销售方面取得了很大的成就。当然，这一模式是建立在管理到位基础上的，诸如质量控制等管理要素。

     3.2 “以点带面”的渠道连锁

     “以点带面”的渠道连锁是指某一综合家具品牌（至少包括生产与销售环节）在各种销售渠道，结合成以这一品牌为主同时代理其他多种品牌的渠道连锁经营，并且这一连锁经营的整体品牌名称仍本公司品牌。例如，M家具品牌（它的年产值约8亿元）在各个大城市的红星美凯龙或者普通家具城都有3000㎡的卖场，这个大卖场的名称仍是M品牌家居，但M品牌在这3000㎡的卖场中只是产品的一部分，除此之外还代理了比如联邦家具、华日家具、皇朝家私等等，这些品牌在M家具品牌卖场被称作联邦系列、华日系列和皇朝系列等等。

     对中国消费者而言，他们能叫得出的家具品牌少得可怜，甚至大多数消费者根本叫不出家具品牌，他们只能说得出在哪里买的家具，比如在金海马、红星或者好百年等等。为什么会出现这种情况呢？最直接的原因就是在几万平方的家具城里，有着几十个甚至数百个品牌分布其中，而且一个城市又有多家家具城，这让消费者很难记住家具品牌，往往记住的只是家具城的名字。但是，如果像M品牌这种3000㎡的卖场出现在消费者眼前，这种视觉的冲击对消费者来说是很大的。这种情景下，消费者想不记住这个品牌都难。

     但是，这种多种品牌同时运营的渠道连锁所产生的销售量算不算是M品牌的销售量呢？为什么不呢？因为消费者认为是购买的M品牌，因为品牌度是消费者说了算的。因此，“以点带面”的渠道连锁必然能提高市场占有率。

     那么，如何建立“以点带面”的渠道连锁

     （1）协同效应

     从“以点带面”的渠道连锁优点来看，最大的优点就是这种模式所带来的协同效应。其最大的协同来自以下三个方面：第一，按照以上定义的市场占有率的提高以及品牌传播速度的提高；第二，连锁经营后可以显著降低售后服务的单位成本以及以此带来的服务差异化；第三，连锁经营后可以显著降低人员培训的单位成本以及以此带来人员素质的提高和服务的标准化。

     （2）现金流难题

     实施“以点带面”的渠道连锁经营面临最大的挑战可能就是现金流难题。现金流难题主要来自连锁店大量的铺货以及库存。要解决这个问题，笔者认为，可以从类似“微软中国的战略”和下面要谈的信息系统的两个角度来分析。微软当年进入中国市场时，对于中国的疯狂盗版采取了“默认”的态度，当中国人熟练掌握软件功能甚至已经离不开它的软件的时候，开始收费了。一般家具经销商的采购都是先打款在发货，甚至很多厂家订货的时候就要打定金。那么，对于“以点带面”大的渠道连锁商，除了大量的采购带来的价格优惠，还可以等到厂商关系稳定以后并且在给生产商带来丰厚的利润以后，就有了很强的买方议价能力。首先，可以先要求订货时可以不打款。以后，甚至还可以要求货到以后再给一定的应付帐款期。这一条可能是解决现金流难题的最直接最根本的途径。为什么敢这样要求供应商呢？因为供应商舍不得放弃关系稳定的“肥肉”。

     （3）信息系统

     连锁经营中，每天都面对着大量的订单需要处理，比如准确的库存信息可以加快存货周转率从而改善现金流。在家具企业渠道连锁经营中实施ERP，基本不大现实，因为供应商基本没有ERP。因此，家具渠道连锁商应至少有与供应商、仓库和消费者之间的信息系统。第一，保证订货单能在第一时间到达供应商的车间，而不是像以前那样打电话或者传真给销售部门。要基本做到各个部门信息共享，不仅是订单处理的共享，还有其他诸如新产品等重要信息的共享。第二，众多的连锁店必须具有方便、准确地库存查询系统，尽量加快存货周转率。第三，在消费者的消费特征越来越复杂的今天，必须具有在店中购物的消费者查询系统，一是方便售后服务，二是可以分析消费者的消费心理以及特征，然后有针对性做一些促销活动。

     （4）服务营销

     渠道连锁经营的价值链比较短，但是基本都蕴含着“服务”的元素，说白了渠道连锁商就是品牌运营商。因此，在营销环节要注意服务标准化，让顾客无论进到那个连锁店内，一看举止、一听谈吐就知道是某某品牌的员工。在售后服务环节更为重要，就像很多人想买海尔电器一样，看重的只是售后服务并不是质量。在家具业糟糕的售后服务的今天，在实施“以点带面”的渠道连锁所带来的单位服务成本大大降低的大背景下，大力提高服务质量将是市场竞争的“蓝海”。

     其次，服务质量的差距来自顾客期望的服务与顾客感知的服务。因此，对顾客一定要诚实，不要夸大事实也不要承诺做不到的事情。努力做到给顾客传递的期望服务与顾客感知的服务一致，做到一点的途径是开发适合自己企业的家具渠道服务质量差距模型。

     3.3 彻头彻尾的零售商

     “彻头彻尾的零售商”是指着一品牌只做连锁销售经营，而并不生产这一品牌的产品，例如河北的“君乐美”家居，它的市场占有率在河北市场上是比较大的了，但是就全国范围来说，其实很小。为什么呢？是不是这种模式不能提高市场占有率呢？当然不是，因为“君乐美”在驱动企业发展的两个“轮子”中只注重了“产品市场”，忽视了“资本市场”。君乐美与红星的模式虽然有不同，但是发展的基本思想是一样的，红星在注入外资后快速成为了全国性品牌。单从这个角度看，“君乐美”模式是可能成为全国性品牌。它的内部操作类似“以点带面的渠道连锁”模式。

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